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[w88优德官网中文版]建筑施工企业的转型升级

发布时间:2014/12/15 来源:海南建筑劳务|海南机械租赁|海南国盛集团|海南国盛集团有限公司    今年是“十二五”的第一年,随着“十一五”时期建筑企业取得的辉煌成就,“十二五”一开始我们就遇到了很多问题,企业如何延续过去的辉煌,如去取得更大的成绩,转型升级已经成为很多企业在考虑的问题。我想从两个方面来说,说到企业转型升级,就离不开商业模式的问题。我把我们是如何看待和认识商业模式向大家做个汇报,再谈谈我们对建筑企业转型升级的看法。 
    说到商业模式,现在是一个比较热门的话题,特别是打开电脑上到互联网,会发现只要搜索商业模式四个字,有几百万个结果。说到商业模式,绝大多数都是说IT,说商业企业。比如说乔布斯使苹果起死回生,用的是什么样的商业模式。淘宝网用的是什么样的商业模式。对于建筑业的商业模式研究的非常少,在这方面我们做了一个初步的研究。 
    建筑企业的商业模式可以大致分成四派,包括企业的业务模式、融资模式、运营模式、盈利模式。企业运营包括运营中的管理、运营中的营销和运营中的生产作业。建筑企业的商业模式应该从这几个方面来分析。业务模式是关键,根据企业的业务战略,我从事什么样的业务,从事业务价值链中的哪一块,在什么地区从事这个业务,我要从事若干业务,哪个排在前面,哪个排在后面,前后次序决定了企业的业务模式不同。比如说中建,中建的业务模式包括了房建,占一大块。包括EPC、BT、BOT、城市运营商。业务区域包括国内和国外。按照这样的业务模式,中建发展的是比较快的。其他各个省市的建工集团基本都是这种模式,只不过大小的问题。 
    我们帮助一些企业做“十二五”规划的时候,有的企业提出来,到2015年业务大概是这样的分布。核心主业房建占70%,其他占30%。有一家企业对业务模式是这么定位的,主要做基础设施,公路、铁路、污水处理、垃圾处理、电力、石油化工、机场。比如机场,不是建航站楼,不是建跑道,而是做配套。对自己的业务进行定位之后,看看在价值链中我主要做哪一块,为什么这么做要进行说明。 
    融资模式很好理解,通过IPO、通过合资公司、通过向银行贷款。资金主要从哪儿来?企业的资金来源主要在哪里,通过什么样的方式解决企业的资金问题。 
    运营模式包括运营中的管理、运营中的营销和运营中的市场作业。管理就是如何保证有效的运作,能够达到客户的要求,把该挣的钱挣到。从管理模式来说,首先就是企业的组织布局。集团的总部应该干什么,集团管控职能如何发挥,集团对下属公司如何激励和考核。我们国家的企业集团,特别是建筑职工企业总部分工是不一样的,有些总部是一杆子插到底,有些是只起到监督的作用。我们公司曾经有人写过这样的文章,建筑企业是实行大总部还是小总部,实行强总部还是弱总部。不同的企业根据自己的战略定位不同,根据业务模式的不同,来决定企业总部怎么定位。定位之后,再考虑企业怎么管理上市公司怎么管,对子公司、分公司怎么管,管控的职能如何到位。其次是组织对业务的管理。我们国家幅员辽阔,各个地方的企业取向不一样。江苏和浙江相邻的两个省,他们对组织业务的管理就截然不同。东部和中部、西部又是截然不同的。最近我们到西藏去,给一家企业做培训,我们跟企业讨论问题的时候,发现东部地区说的很多东西在他们那行不通。为什么?因为大家管理的模式是不一样的,这取决于各地的经济发展水平和各个地方传统、现代的管理取向。 
    营销模式中传统的营销模式,建筑企业至少有七项是可以用的。比如体验式营销,我们经常邀请业主到工地去考察,体验式营销不完全是请业主到工地去考察,比如你的施工方案好不好怎么让业主体验到。现在很多企业在营销中使用了三维动画技术来介绍自己的施工方案,开标的时候,把三维动画一放,不用说一句话,客户全明白了。这种体验式营销不需要花大力气请业主到工地上看,通过幻灯演示完全可以表现出来。比较有实力的大企业目前已经开始用这样的技术了。关系营销也非常重要,比如在江苏有一个客户龙信集团,他的很多做法值得我们借鉴。他有一个大客户即新加坡的任鸿集团,两个企业的老总建立了非常好的私人关系。龙信集团通过任鸿的关系进入了珠海、武汉。企业到外地之后经常遇到地方保护的问题,地方保护对当地企业来说正是关系营销中非常重要的环节。品牌营销更好理解,我们企业需要创造品牌,用品牌去影响和吸引客户。深度营销,如何让客户更好的了解自己,我们又如何深入的了解客户的需求。信息化本来是很好的东西,结果很多企业走偏了。我们在搞ISO9000认证的时候,有一条叫做顾客满意的监视和测量,要了解客户的需求,了解客户对你有哪些方面是不满意的,你要利用这个信息改进你的工作,这就是深度营销,可惜我们的企业,我所看到的是几百家企业都没有很好的利用这个平台。兴奋点营销也好理解,比如国家开发的热点在哪里,也是建筑业发挥能力的地方。数据库营销,企业都有自己的数据库,客户的数据,每个地区、每个行业投资和建设重点发展的领域,这些数据企业都是有的。从这些数据中寻找我们发展的机会。文化营销,我们的产品是隐含着文化在里面的,通过文化的宣传,通过客户对文化的认同把任务委托给我们施工。在营销模式理论的十二个方面至少有七个方面在施工企业中是能用到的。 
    浙江企业过去联营模式比较多,现在高度要发展自营。江苏企业过去自营的比较多,现在考虑要适度的发展联营。实际上大家的目标是一样的。 
    盈利模式就是怎么赚钱,利润从那里来,最盈利的环节在哪里,如何抓住最盈利的环节。盈利从技术上来,大概很多年以前,我曾经听到过一个故事,武汉有一个中交二航局,在广州承包了一个工程,叫做广州的新沙岗。从德国引进了新技术,调整了方案,改成德国钢板装码头,成本降低了43%。技术取得的效益是不可限量的。利润也可以从管理中来,管理好,管理强,成本会降低,效益会提高。2006年我在项目经理的继续教育中专门讲了一个课叫做项目策划,又把商务策划作为重点,就是讲你在项目实施过程中,如何降低成本,如何提高效益。兰州我们的一个客户,把这套课给他们讲了一遍,他们的老总非常高兴,说你在教我们怎么赚钱。这是通过加强管理来提高效率的手段。我们给江西企业做课程的时候,他们说我们已经有项目组织施工了,但并不完整。盈利模式还可以通过关系,企业应该根据自己的特点看看哪些环节是取得最多利润的环节。 
    我们对法国的万喜公司也做过研究。2007年中国施工企业管理杂志上,两位咨询师写了一篇文章《最赚钱的公司》,介绍的就是万喜公司。他们在施工这个环节上利润并不高,只有3%、4%,他的利润主要来源不是施工,而是向产业链两头延伸。万喜经营了1300多公里的收费公路,经营着全球80多万个停车的车位,还经营着20多个机场。特许经营公司和建筑施工版块相比,特许经营公司的产值大概只有建筑施工版块产值的不到一半,30%的样子,但创造的利润比建筑施工版块要过一倍不止。 
    下面说一说我们对建筑企业转型升级初步的认识。 
    如何理解转型升级,从理论上说就是事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本型转变过程。不同转型主体的状态及其与客观环境的适应程度,决定了转型内容和方向的多样性。比如商业模式的转型,可能是盈利模式的转型,也可能是营销模式的转型。转型是主动求新、求变的过程。比如一个企业成功转型,或者是决策层按照外部环境的变化对企业运营模式进行大规模的调整,把旧的市场模式转变为新的市场模式。升级的定义是低级别升级为高级别,具体是规模扩大、功能增多、效率提升、能力提高。 
    建筑业转型升级有不同的理解。左边是大家的普遍想法,很多地方的建设主管部门也在向企业提出这样的要求,比如企业要转型、要升级该怎么弄,提了五项转变。 
    第一,行业发展理念向低碳建造转变,改变建筑业粗放型增长方式对环境资源的巨大消耗。绿色环保低碳当然是我们的追求,我们的施工企业如何降低对能源的使用,如何减少对土壤的扰动,都是下一步我们在建筑施工中要考虑的。很多企业在这方面的自觉性是不够的,仅仅是为了满足认证,真正主动的追求低碳环保是不太多的。 
    第二,行业结构向大土木建设领域转变,改变“一枝独秀”的局面。前两年铁路市场放开的时候,大家一窝蜂的去搞铁路,就是这个理念结果之一。 
    第三,商业模式由施工总承包向工程总承包转变,全面提升企业竞争实力。现在要往产业链的两头延伸,搞工程总承包,把勘察设计包括进来,把采购包括进来,最好再把运营包括进来。 
    第四,经营模式由主业一统向适度多元化发展转变,主业做大做强,上规模、创品牌,树形象。专业做精做细,发展效益为上,结合企业与市场实际,向利润丰厚、能力可及的其他领域发展,以投资换身份,以兼并换资质,以开发拓市场。 
    第五,市场结构和布局向最有利于资源配置方向转变,努力使企业的市场布局与行业发展的需要相符合。 
    这五条很好,但潜藏着很多的不确定性。比如铁路市场放开的时候,大家一窝蜂去搞铁路,现在的结果是我所的知道的有一家企业,过去没有搞过铁路施工,铁路市场放开之后,集全集团之力向铁路市场拓展,筹资了大量的设备,可惜的是搞了那一段铁路之后,再也没接到第二段铁路,投资的大量设备现在只有闲置在那里。这是好还是不好,是喜还是忧,值得我们考虑。又比如说我们有很多企业看到房地产赚钱,大家一窝蜂的去搞房地产,搞房地产也没什么错。曾经有一个客户老总,做了房地产之后不想再做施工了,说房地产赚钱多快,利润来的多好,施工多辛苦。这会带来什么问题?是不是我们的企业从乙方变成甲方了就要做转型,是不是我手中不多的资金去搞多元投资这就叫升级了。我们曾经遇到一个资金客户,只要手里有点钱就要投资,这个浙江老板胆子很大,但作为大企业来说是不是要这么做。 
    把我们的项目承包如何从粗放经营向精细经营转变,如何把承包经营转型为集约经营,如何改变落后的管理方式,我们的核心产品竞争力方面考虑的不多。从转型升级方面去想的企业不是太多。前年和去年我们帮助很多企业在做战略规划,企业的核心竞争力究竟在什么地方,如何打造核心竞争力。有的企业听进去了,但多数企业听不进去。我们帮助几十家企业做转型升级的时候,几乎每家都要求做钢结构。我要说明的是我们的转型是不是满足了这五个方面就叫做转型,应该从哪些方面考虑。 
    我们的一个客户,是个著名的特级资质企业。老总跟我们说,新的特级资质信息化都完成了,花了几千万,半圆形的墙都挂满了屏幕,分布在前面各地的工程都可以看到。反过来另外一条完不成,尽管这家企业是特级资质,也在全国干了一些不错的工程,也有一些名气了,但是他没有注重内功的修炼,没有注重企业技术的升级和管理的升级,没有注重企业技术的积累和技术的提高。 
    有专家对企业提出这样的忠告,从赚钱导向的企业转向为愿景按使命导向的企业,从利益结盟导向的企业转型为价值观导向的企业,从做大导向的企业转型为做强导向的企业,从多元化企业转型为专家品牌型企业。家电行业有一个著名的企业叫做海尔,我想问问在座的各位,你们企业有几个在使用海尔牌电脑,恐怕没有。海尔有十几个品牌,但是一年的利润跟格力只做空调的企业利润差不多。格力把空调做成了全国领先,我想说的是从多元企业转型为专家品牌型企业,你的核心竞争力究竟在哪里,你的劲主要使在哪里。刚才马教授介绍了介绍了日本的大成和法国的万喜公司,他们的竞争力不是什么都能做,而且专注于某一项,在施工市场中某一项细分市场。做到全国第一、世界第一,他的核心竞争力就出来了。我们的企业有几个企业在往这方面考虑。 
    从粗放经营型的企业升级为精细化经营的企业,从税务局型导向的企业升级为集约化经营型的企业,从舢板捆绑型企业升级为航母型的企业,从大象型企业升级为具敏捷数字神经型的企业。我们的转型升级应该怎么做,应该往哪个方向走。转型和升级存在着关联,转型往往伴随着升级,转型不一定带来升级,升级往往促成转型。
    转型升级有很多种类,比如管理转型、业务转型、组织架构转型、融资转型、所有制转型。从建筑三个层面的价值链分析,第一个层面是行业价值链,从生产施工商、销售商、服务商。第二个层面,企业价值链,设计、采购、生产、营销服务。第三个层面,运营的作业链。价值链的三个层面来分析,能不能这么说,第一层价值链的转换,如果说它升级的话是一种转型,从供应商转成生产商,或者说从施工商转成供应商或销售商。业务模式整个要变了,这是种转型。后两种主要的是一种升级,从企业价值链说过去只负责生产,现在把能力提高,既要负责施工生产,还要从设计开始,还要考虑施工之后的营销和服务。从价值链的三个层面分析转型升级,第一个层面我可以认为是转型,后面两个层面就是升级。 
    通州有一个转型升级的路径,过去是个专业化施工企业,要求从作业价值链改成企业价值链,从综合型建筑集团升级为建筑投资运营商。 
    建筑的业务转型,相关业务包括建筑朝房地产业务转型、发展建材业务、设备制造业务等。比如大型建筑企业普遍从事房地产开发,大型建筑企业朝混凝土、钢结构制作业务转型。 
    升级包括管理升级要做到标准化、精细化,即管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息智能化。我们的很多企业管理是不系统的,制度也是不系统的,因为不系统,所以管理制度往往落实不了,管理手段的效果往往不如人意。 
    市场和客户的升级。市场升级包括市场区域的拓展,包括跨区域、国际化。客户层次的提升,包括从低端客户到中端客户、高端客户,从铅质到铂金客户的选择,从短期客户到长期客户、战略合作伙伴,从多选一到一选一、一选多。注意避免一个误区,市场区域拓展包括跨区域和国际化,国际化也是很多企业在转型升级中提出的口号。我们在向国外拓展的过程中要注意一个问题,国外并非遍地是黄金。国外工程风险很大,不确定性很大。沙特轨道交通亏损大家都知道,不知道的还有很多,我经历了很多,我们是如何掉入别人陷阱的,在阿拉伯世界做的工程是如何被人套住的,这样的工程很多。所以,我们在制定国际化战略的时候一定要慎重。 
    业务升级的背后有企业的资质、技术能力、装备能力、管理能力、资金能力的制约,升级要和资源相匹配。
    建筑企业的技术升级,是建筑企业核心能力提升的非常重要的一面,包括技术手段的升级,模块化、工法的总结、复制、推广,作业层面新技术的应用,作业层面新材料的推广,作业人员能力的不断提升。建设部在制定企业新资质标准的时候,以为这些对于特级资质总承包企业来说不是太大的问题,建设部制定总承包资质的时候最后一道门槛是信息化,没想到信息化花钱都解决了,最高的门槛成了技术方面的问题。 
    如今,海南建筑劳务也跟着转型了,很多高档建筑都采取玻璃建筑风格,格外美丽、高档。海南国盛集团也大力推展玻璃建筑,未来打照成海南建筑劳务品牌公司。